第(3/3)页

    公司从几十人，涨到了几千人的规模。

    一个人已经管不过来了，需要引入体系化的管理。

    赵子明已经不止一次听到或看到，一些老同志的抱怨：今天的公司已远不如创业时那么有活力了，公司正在变成自己曾经痛恨的样子：组织越来越大，流程越来越多，考核越来越复杂。

    不少人很想“回归创业”。

    虽然在赵子明看来这只是一种怀念，就像很多人成年后，总是怀念孩提时代的纯真，希望永远不要长大，但这是不可能的。

    每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有这个阶段的管法。

    只有适合当下的，才是最好的。

    成熟期是一个荣耀与风险并存的时期，在这里，你是一名成功的企业家、管理者，媒体把你捧上天了，你什么毫无道理的做法，都能被当成最佳实践。甚至可以说是神。

    然而，也正是在这里，体系开始固定，思想开始僵化，战略流程化，问题一直积累，最终进入转型期，成则继续发展，败则关门大吉。

    赵子明察觉到公司开始自我膨胀，事情越来越多，人手越来越缺。

    几乎所有的部门都在缺人，而每个部门都有充足的招人理由，十个理由不够，那一百个呢？

    事情也多的数不过来，员工越来越忙，加班趋势明显。

    然而，可怕的是，公司的业绩同步增长，掩盖了本质问题。

    粗看公司财务报表，就会得出一个满意的答案，公司一切向好，然而仔细分析公司的营收性质，就会发现大问题。

    如果不是赵子明的商业天赋，恐怕还会为公司的发展，而沾沾自喜，心想老子的能力的天下第一。

    数字集团80的营收实际上是由20的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”，也就是说，在它的价值创造过程中，存在着特别明显的“二八定律”。

    用简单的说法：用一亿的本金挣一千万和一百万挣一千万，完全是两个概念。

    这个发现让他大吃一惊，随后对自己的几家公司进行了同步拆解，经过详细分析论证，结果大同小异。


    第(3/3)页